In de pers

Hoe nemen managers beslissingen? ICT-managers moeten zowel hun linker- als rechterhersenhelft gebruiken om succesvol te zijn, zei Henry Mintzberg jaren geleden (The nature of managerial work, Prentice Hall, 1973).
Prof.dr. P.M.A. Ribbers, hoogleraar Informatiekunde aan de Katholieke Universiteit Brabant, onderscheidt in het nemen van ICT-investeringsbeslissingen twee benaderingen. Te weten de methodische aanpak: rationeel, analytisch, formeel en gedocumenteerd. Voorbeelden van deze manier van denken zijn methoden als Information Economics, Balanced Score Card, Sterkte/zwakte-analyses en technieken als netto contante waarde en terugverdientijd. De andere aanpak is Sociale Interventie en wordt gekenmerkt door het werken aan een gedeelde visie door middel van experimenten en samenwerking tussen de stakeholders. Volgens Ribbers toont onderzoek aan dat IT succesvol kan zijn door een combinatie van de methodische en interventie-aanpak.
Met andere woorden, besluitvormingssystemen moeten zowel een analytische als een interventie-aanpak ondersteunen. Maar de praktijk is vaak anders. Er bestaat aan de ene kant een vlucht in investeringsberekeningen, datawarehouses, kwantitatieve marktonderzoeken: de methodische aanpak. Het eindresultaat is cijfers. Aan de andere kant zien we een vlucht in commissies, kwalitatieve hei-sessies, wandelgangen en charismatische adviseurs: de sociale interventie. Het eindresultaat is een tekst.
De ondersteunende systemen (decision support systems, DSS) van de methodische aanpak gebruiken met name gegevens uit transactiesystemen. De managers ontvangen daarover verschillende lijstjes, die een optelsom zijn van de dagelijkse processen en de historische gang van zaken. Daarmee is het doornemen van die lijstjes vergelijkbaar met het lezen van de krant van gisteren. De gegevens uit de operationele processen zijn bovendien in zichzelf gekeerd. Managers hebben echter vooral behoefte om vooruit te kijken, naar de weg die voor hen ligt.
De zwakte van de methodische aanpak is dat managementinformatie wordt gezien als een bijproduct van de transactiesystemen, zoals John F. Rockart dat reeds in 1979 beschreef (Chief executives define their own data needs, Harvard Business Review maart-april 1979). Terwijl het management vooral geïnteresseerd is in nieuwe trends, behoeften en verwachtingen, en niet in het achteraf constateren van de schade.
De sociale interventie-aanpak heeft grote overeenkomsten met de Null-approach van Rockart. In de Nul-aanpak voorzien managers in hun informatiebehoefte door zelf een groot netwerk van medewerkers en adviseurs te onderhouden met behulp van de telefoon, notities en wandelgangen. Een belangrijke hulpmiddel in de besluitvorming is de intuïtie van de manager. Deze ‘zachte’ ondersteuning is tevens een zwakte ten opzichte van de ‘harde’ cijfers en systemen van de methodische aanpak. In de Nul-aanpak worden vaak besluiten genomen op het gevoel, terwijl een onderbouwing ontbreekt.
Managers hebben naast ‘harde’ en ‘zachte’ informatie behoefte aan interne en externe oriëntatiepunten, gerelateerd aan de doelstellingen van de organisatie. Rockart noemde die de Kritische Succesfactoren (KSF). Het grote probleem is echter de ondersteuning van deze KSF-gedachte. De kritische succesfactoren hebben een beperkte houdbaarheidsdatum en kunnen niet (volledig) door managers onder woorden worden gebracht. En zeker niet op de manier waarop informatieanalisten van datawarehouses dat wensen.
Een nieuwe trend is dat de inventarisatie van de kritische succesfactoren wordt ondersteund door systemen die bekend staan onder de namen groupware, vergadersystemen of groepsbesluitvormingssystemen (GDSS). Hoewel deze systemen oorspronkelijk bedoeld waren voor het ondersteunen van (ad hoc-) hei-sessies door consultants, is een trend zichtbaar naar een structurele en repeterende inzet van medewerkers in cyclische processen zoals begrotings-, budget- en investeringsrondes.
Bij het cyclisch gebruik kunnen de resultaten uit de verschillende GDSS-sessies bij elkaar worden opgeteld waardoor kwantitatieve gegevens ontstaan. Deze gegevens zijn vergelijkbaar met die van marktonderzoekbureaus. Het onderscheid tussen kwalitatief en kwantitatief onderzoek vervaagt. Maar met name de analyse van verschillen van mening (variantie) tussen stakeholders, zoals klanten, groepen medewerkers, geeft het topmanagement extra inzicht. Naast de inhoudelijke managementinformatie worden voordelen behaald op het gebied van ‘draagvlak en acceptatie’. Met name aandacht voor het proces en de onderlinge relaties, door het creëren van inspraak en begrip in sessies over de te nemen beslissingen, ondersteunt de sociale interventie. Drie voorbeelden:

Diversen

Automatiseringsgids

Praktijkervaringen met de C in ICT

Innovatie van onderwijs vergt meer dan een internet-aansluiting

Aad van der Niet, Cees Doets en Hans Mulder